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一、EPC项目的经营管理机制
项目合同签订前要进行项目建设全过程的策划工作,树立策划先行的指导思想,集中成本、技术等方面的专业力量成立项目筹备组,编制项目实施方案、成本测算、施工图预算、合同谈判以及对施工方案中的关键技术、关键工艺和设备进行论证工作。
项目建设过程中,重点加强对施工图预算的控制和计划变更的管理,对市场资源的掌控、对各协同单位的管理是决定项目发展的关键所在。
二、EPC项目经营管理策略
(1)设计是控制工程造价的源头
施工单位拥有管理能力强,总造价控制力优,抗风险能力高等优点,但对于EPC项目具有引领作用的设计部分确是其短板,对专业分包来讲往往都是按图施工,按图施工这种思维放在传统分包模式下没有问题,因为设计风险由业主承担,可能设计问题越多,利润越大。EPC分包模式下设计风险由施工单位自行承担,目前市场上设计院出图质量普遍不高,如果还是按图施工的思维,项目想获得预期利润非常困难。
EPC专业分包只有在不停的变化中才能寻觅到一丝丝利润空间。在专业分包的项目团队中需要有能够做图纸优化的人才,优化图纸不是随意增减配置,不能影响系统功能的实现,能做图纸优化的人而是要熟悉设计规范、了解设计流程,懂专业特点、熟悉造价原理。对图纸中大的设计优化可以说服设计单位按自己的意图调整,比如降低设计标准、缩减系统冗余功能、材料更换等,对一般的系统优化可以自行处理,比如优化管径,管路走向。如果能和设计单位良好的沟通协调,把控好设备型号和设计标准将能极大的增加利润空间。
在施工单位牵头的 EPC 项目中,作为专业分包,设计管理的工作起到了至关重要的作用,决定了项目执行的成败,是项目管理中最为核心的部分,为此配置项目团队时需要有一支有设计、造价及施工管理等多种经验的设计管理团队。
设计管理团队要掌控整个建设项目的技术路线,参与到 EPC总承包项目的设计管理过程中,在充分理解业主期望的基础上,更好地实现设计方案的经济性。
设计管理团队在图纸优化前,首先得摸清项目概算指标,根据概算指标的高低来判断工程变更是应该做加法还是做减法。
若概算指标过高,现有工程量结算时难以达到概算总价,想办法提出改进设计方案的合理化建议,与建设单位讨价还价,与设计单位反复沟通,设法变更项目,比如:增加系统功能,原报价低的清单项目制定新的高的变更价格,提高设计标准,提高工程结算总价,增加利润额。
若概算指标不高或者偏低,应想办法缩减不合理设计和冗余功能,在满足使用功能的前提下降低设计标准,为后期各项清单项目认价结算时留出利润空间。
设计优化的总体思路为以最具性价比的成本获得最大的利润空间。
(2)采购是确定项目是否盈利的关键
首先,在采购工作的初期就应该对报价等其他信息进行了解,进行最合理的供应商筛选。在供应商筛选时应应改良业务模式,彻底转变过去的“申购单-询价-合同”的一事一办作坊式采买,实现向框架协议的转变及向招标投标方面的开展,完善询比价制度。
其次,对采购预算和指标进行准确评估,对市场的动态变化情况进行掌握,了解市场的发展规律。
最后,就是要确定供应商。在供应商的选择上加强具体的管理和考核工作,目的在于规避不良行为和风险事件的产生,将错误的事情遏制在萌芽阶段,减少产品质量缺陷问题。
总之,设备采购既要限额预算,又要注重设备质量,不能一味追求价廉。满足要求的设备质量,既能有效保证项目顺利移交,又能提升公司品牌。顺利移交能够保证项目工期按期完成,保证项目合理利润,不至于因延期导致项目亏损;提升品牌,可影响后续项目开发,形成品牌效应,赚取隐形利润。
(3)快速实现履约目标为成本控制提供重要支撑
在分包环节我们需要做好对于单位资质的审核和管理,确定队伍素质之后才能对施工要素进行合理的分析和对比。其次,必要时还应该进行价格的比较和分析,同时选择出更加合理的合作方。
施工工期需要进行规划和管控,项目部在保障施工质量的前提下要做好工期、机械、物资利用率的有效规划,同时要加强人员的管控和作业面的管理工作。从根源上避免施工处理方面的遗留问题,注重现场的管控和信息收集。
营造安全、文明施工环境,为顺利施工提供重要保障,安全一票否决制,
工程质量问题不可出现严重缺陷,一旦因质量问题导致返工,至少损失5%的利润,不仅会增加施工时的成本消耗,同时还会降低企业品牌形象,这对于企业发展而言极为不利。
技术创新工作与成本管控之间联系紧密,项目部在施工组织设计和技术方案选择上要做好详细规划 目的在于对现场施工进行经济性、系统性管理确定最佳施工方案。施工过程中,多利用新的施工工艺、施工新方法,达到节约施工成本、节省施工时间,提升效益的目的。
重视过程资料的收集、整理和积累,为索赔及结算工作做好支撑。目前大部分专业分包索赔意识淡薄,对索赔普遍存在惧怕和羞怯心理,在EPC专业分包模式下,需要充分认识索赔的重要性,加强过程资料的收集,不断完善索赔证据链,将索赔当做合同实施过程中的一项重要业务开展。
施工过程中多和总包及业主单位领导汇报工作,保证进度款不能缺席,一旦被拖过两期,垫资额超过一定比例,卡在中间时工作会非常费力。在平常施工过程中专业分包与总包是利益共同体,一荣俱荣,但在向业主报进度款时,专业分包与总包就是敌人,不能因为总包的压迫就减少专业分包上报的产值,尽量多的抢占业主核定产值金额。
三、EPC项目合理的组织结构
在传统的PC模式下,施工单位更多的是按图施工,设计及技术问题抛给施工单位解决,设计风险全部由业主承担,在此模式下施工单位优秀设计团队,技术过硬的项目管理人员的作用并不十分凸显,但在EPC模式下设计管理占主导地位,施工单位需要有一支优秀的设计团队,一批经验丰富、技术过硬的项目管理人员,和一群综合实力强大的战略合作伙伴。
传统的PC承包模式转变为EPC专业分包模式承接了行业发展的大浪潮,施工单位需发扬自身的施工管理及商务优势,同时也需补齐短板,要求全体成员不断提升自身,建立健全择优体制和培训机制,强化人才培养,投入BIM技术应用和实战,壮大EPC项目所需各类团队储备。